抓住机遇促增长 转型升级谋发展  

——赵晋华总经理谈建筑企业如何面对扩大内需的历史机遇

记者  张荣文

　　面对金融危机大潮的涌动，中央推出4万亿元规模的投资计划，以作为“保增长、扩内需、促就业”的基石，这为建筑施工企业提供了难得的历史机遇和前所未有的发展空间。但是，会看的看门道，不会看的看热闹，有人仅仅看到的是机遇和利好，有人则看到的并非是“风景这边独好”，而是机遇与挑战同在，动力与压力并存，契机与危机交织。那么，在经济转折中存在哪些矛盾与课题？建筑施工企业面临哪些挑战和压力？如何应对扩大内需的历史机遇？怎样才能实现企业转型、结构调整和发展方式转变？带着这些问题，记者采访了集团公司总经理赵晋华。

面对4万亿投资大单：建筑企业没有盲目乐观的空间

　　记者：过去的一年是集团公司全面提速的一年，无论是承揽任务还是在建工程，一举迈进中国铁建系统的前列，企业总资产和产值收益率都有较大幅度的提高，企业财务状况有了明显的好转，安全形势稳定，各项制度体系日臻完善，发展势头强劲，集团公司领导班子分别被股份公司党委和湖北省委评为“四好领导班子”。现在又迎来了国家加大基础设施建设投资，拉动经济增长的利好局面，你认为建筑企业应该如何面对扩大内需的历史机遇？
　　赵总：温总理在今年“两会”的《政府工作报告》中，明确提出了2009年的工作重点：第一扩内需，第二调结构，第三重改革，第四促民生。可以说，党中央国务院对全国工作重点的界定，表明了社会各界已经从最初应对危机的慌乱中走了出来，超越了“以增长代替发展”的传统理念，通过经济结构调整、转型升级，从根本上来化解金融危机的“科学发展脉络”已经日益清晰。因此，从单纯“经济增长”的惯性思维中走出来，将是一条必要的、合时宜的发展思路。
　　为此，我们不妨认真回顾一下过去10多年走过的路：自上世纪末党中央为应对亚洲金融风暴，实施加大基建投入、拉动经济增长的经济政策以来，建筑施工企业进入了一个黄金发展时期。但是有三种现象却不能不引起我们的深思：一是建筑企业虽然施工规模不断扩大，但附加值较低，全国建筑企业的产值利润率平均仅为0.5%左右，企业的创效能力和抵御风险能力较弱；二是依靠投资拉动和规模扩大的传统发展模式，没有得到根本的改观，因此也带来一些显而易见的问题，那就是三高三低现象，即：能源消耗高，经济效益低；工程成本高，创效水平低；施工产值高，产值利润率低；三是在价值规律和马太效应的作用下，使得机会面前并非是人人平等，面对如火如荼的建筑市场，有的建筑企业如鱼得水、春风得意，有的单位则步履维艰、难以为继，少数单位甚至出现财务状况恶化的局面。这确实应该引起我们的深思和关注。这也说明，外部环境只是企业发展的一个方面的条件，但起决定作用的还是自身的“实力”。
　　如果不能正确认识这些现象、矛盾和问题，如果不能以科学发展的思路和方法使之得以解决和克服，必然会影响和危及企业持续、健康、稳定发展。这正如温家宝总理在东莞调研时所强调的：“要把企业当前所面临的问题和挑战与中国经济长远可持续的经济增长模式转变结合起来，否则，在经济全球化的今天，我们仅仅靠财政支出的帮助，即使熬过了眼前的冬天，但是未来一旦再遇到外部冲击的时候，我们的经济还是会因为缺乏核心的竞争力和调整不到位的经济结构，再次出现更为严峻的经济滑坡问题。”
　　当前，我们首先需要面对的是四个方面的风险压力：其一，随着承揽任务和施工规模的不断扩大、战线的拉长、标准的提高、工期的压缩，建筑施工企业安全优质生产面临严峻挑战，压力和风险增大；其二，2009年将是我国经济发展方式转变的一个分水岭，其依据就是低劳动成本和低层次需求为主体的供需结构，正在发生转折性变化，劳动供给特别是合格的农民工队伍出现相对短缺的迹象和转折，企业的施工规模日益扩大与资源相对短缺的矛盾日益突出，企业生产能力受到严峻挑战；其三，从长远角度看，我国是个资源短缺的国家，加之边际效益递减规律的作用，原材料价格、劳动工资、其他要素价格必然会逐渐呈现恢复性上涨趋势，生产成本将会加大，企业的创效能力受到严峻挑战；其四，由于经济衰退的影响，必然造成部分业主支付能力的下降，从某种程度上给建筑施工企业带来一定的经营风险。
　　我们目前面临的突出问题是三不适应。即：管理水平和生产能力的提高与施工规模的不断扩大不相适应；企业的创新能力特别是原始性创新能力与转变发展方式的要求不相适应；职工队伍的整体素养和技术水平与建筑市场的发展态势以及激烈的竞争态势不相适应。

扩大内需：建筑企业转型升级迎来“机会窗口”

　　记者：正如你所讲的，在利好的局面下善于抓住机遇，在危机中勇于面对挑战，从而实现更高水平、更快速度的发展，是我们面临的最大挑战。赵总你认为如何抓住国家扩大内需的历史机遇，加速企业的转型和发展。
　　赵总：不管企业走什么样的道路，也不管企业实施什么样的经营思路，企业结合自身特点，顺应市场发展趋势，寻求自身的改变势在必行。说到改变，我不仅想起了“企业再造”这个话题。“企业再造”又称为“公司再造”或“再造工程”。它是于1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。其核心是指企业面对日益严峻的挑战需要进行一场高水平的、根本性的改革与创新，以增强自身在低速增长时代的竞争力。
　　在今时今日这种环境变局下，“企业再造”，已成为一种勇于放弃与创新、勇于重头再来的精神。企业要生存、要发展，需要审视自我，需要树立勇于放弃与创新的勇气。只有这样，企业才能拥有强大的竞争力，才能在未来的环境变局中从容应对、潇洒自如。
　　当前，全国范围内基础设施领域掀起了新一轮建设高潮，毫无疑问，基础设施建设投资拉动，肯定会给建筑施工企业创造发展机遇。截止目前，国家已批准新建铁路里程2.3万公里，投资规模超过2万亿元，其中今年开工项目规模将达1.5万亿元，计划完成投资6000亿元。这样的铁路投资里程和投资规模在我国铁路建设史上前所未有。
　　这为建筑企业转型升级提供了难得的战略机遇：一是国家扩大内需，为企业带来巨大的市场机会，营造了良好的市场环境；二是积极财政政策和适度宽松的货币政策，进一步缓解了企业的经营压力；三是眼下部分建筑材料价格的回落，一定程度上降低了建筑企业的成本压力。但是，这种状况是不可能长期持续下去的，长此以往必然会进一步强化主要以投资和出口推动的“跛脚鸭”式增长格局，加剧国内累计性的结构性矛盾。同时使得企业在低层次需求激励情况下，长期陷入粗放发展模式中而难以自拔。
　　因此，这是我们从传统发展方式向科学发展方式转变，提高自主创新能力，实现结构转型升级的“千载难逢的好机会”。 当前，一些有先见的企业，已经着手进行调整，并借助于新型沟通方式拓展市场营销渠道，借助于信息化手段提升企业管理效率，借助于新闻媒体进行品牌建设，借助于新的营销思想开拓与建设产品。
　　企业的结构调整和发展方式转型，最根本的是企业和产品本身的升级，提高科技和知识的含量，走内涵式、集约式发展道路，而不是仅仅依靠外延式扩展和规模的扩大。具体地说，在增长动力上，要由低劳动成本支撑为主，向技术支撑为主转变；在经营结构上，要沿产业链和价值链方向调整结构，要善于做总承包商或者说是集成商，从单纯的工程施工，向工程技术研究、设计、研发、采购、物流到施工、维护等覆盖工程建设全过程的完整的产业链转变，从一头独大转变到为用户提供一站式服务的综合型企业上来，这样既有利于发挥集团优势，增强企业的话语权，又有利于提高盈利能力和产值利润率；在产品结构上，由低层次、低附加值施工，向中高档和高附加值工程产品转变；在企业资本运行体系上，要抓住建筑市场投融资体制改革的历史机遇，慎重的、稳妥的、科学的推进以BT、BOT、BOO为主要方式的资本运作项目，由生产经营向生产经营和资本经营协调发展之路迈进，由 “打工队”，向工程承包商转变；在项目管理上，要从粗放型管理向精细管理型和质量效益型转变；经营思路上，要从急功近利型向理性经营转变。
　　企业升级，首先是促进工程公司的专项施工能力升级。建立与工程公司功能定位相适应的精干、高效、顺畅的组织领导体制；着力抓好扶持工程公司发展的各项政策的落实，增强工程公司的市场竞争力；着力加强基层组织建设，为工程公司建设提供强有力的组织保障；加快工程公司的技术改造和设备更新进程，提升工程公司独立作战的能力；着力推进人才强企战略，建立工程公司可持续发展的人才保障机制，以掌握一定知识与技能的员工为核心，打造攻难克险、冲锋陷阵，关键时刻能打硬仗的精锐专业团队，促使企业从低端劳务密集型向智力密集型转变，进一步优化企业的有机构成。要牢固树立“人的知识和技能也是企业资本，掌握一定知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源，核心员工是企业的发展“资本”，人力资本对经济增长的作用比物质资本更大更重要”的观念，科学地整合资源，解决生产力要素与施工规模不相匹配的矛盾。
　　其次，必须下大力促进企业管理升级。同类企业之间的差距，归根结底是内部管理水平和管理能力上的差距。企业任何一次飞跃，必源于管理上的革命，管理本身就是抗击金融危机的一剂良药。在产值规模不断扩张的新形势下，更要坚守内部管理型战略，坚持眼睛向内、苦练硬功。只有持续不断地加强和改善企业内部经营管理，在强化管理上下真功夫、笨功夫、大功夫，才能控制成本费用，提升发展质量，领先竞争对手。要下决心改变重承揽、轻在建；重产值、轻效益；重完成任务、轻成本管理；重投入，轻产出；重施工技术创新，轻管理技术创新；重外部劳务，轻自己队伍建设等粗放管理问题。
　　其三，必须促进企业自主创新能力升级。增强和提升创新能力是调整企业经济结构，转变增长方式的中心环节，企业应着眼于建立自主创新的体制机制保障，强化职工创新主体地位，完善鼓励技术创新和科技成果转化的政策体系、激励机制和制度保障。
　　创新是一个系统工程，要在优化人才结构、强化科技支撑上下功夫，切实破除产学研合作的各种障碍，加快创新平台和载体建设，集聚创新资源，激活创新要素，转化创新成果，着力营造企业自主创新的良好环境。
　　一方面，企业要采取措施形成以核心技术为根基的发展理念，使自主创新成为企业职工的自发需要和自觉诉求，以自身的技术优势，着力于解决资源与规模化的矛盾，着力于创效板块的成长，着力于工程专业结构的调整，开辟新的施工领域。

挑战孕育希望：过去是寻找承揽机会，现在转向培育经营能力

　　记者：企业创新和转型是个系统工程，需要从观念、体制、机制、制度环境等方面进行全方位的调整和改革。那么，当前需要从哪些方面入手予以调整和加强呢？
　　赵总：化挑战为机遇，变压力为动力，关键在于坚持科学发展不动摇、转型升级不畏难、苦练硬功不浮躁，切实调整经济结构和转变发展方式，为实现企业的平稳快速发展夯实基础。
　　企业发展面临的新情况、新问题，主要来源于自身结构性、素质性、体制性矛盾制约，是各种短期困难和长期矛盾交织的综合反映，多年来，企业产业层次低和专项生产能力以及竞争力偏弱的问题日益显现。
　　这几年来我们集团公司之所以有了快速的发展和进步，要得益于对这些问题深入的研究和探索。如果说，过去我们大部分精力用于寻找承揽机会，那么，现在我们要集中精力和物力来培育企业的经营管理能力，提升企业的竞争力。
　　具体来说就是五个坚持、四项举措、正确处理十个关系。
　　五个坚持，即；始终坚持把发展作为第一要务；坚持以解放思想转变观念为先导，以先进的企业文化建设为动力，转变传统的发展观念；坚持以项目预控为手段，以提升生产能力和专项施工能力为目标；坚持不断地改进和完善区域经营模式，搭建覆盖全国的区域经营平台，加强对工程项目的监控；坚持人才发展战略，实施双千人才培训战略，即培养和吸纳1000名本科大学生，1000名专业技工。
　　四项举措，即：创新管理模式，实施集约化、规模化管理，以应对大规模的生产经营要求，充分发挥现有资源的潜能，其中包括大区域、大标段的管理模式，提高子公司的经营高度，对大宗材料实施集中采购；逐步配套完善专业设备，使关键设备和关键技术掌握在自己手里，提升企业的专项生产能力；强化人才理念和培训，特别需要加强对安全、测量、实验、爆破、物资等专业人才的培训和深造；转换劳务用工模式，大力推行架子队和专业队构建，实施专业化承包；大力培植城市轨道交通、市政工程、工民建筑、机械加工、非标设备制造和“四电”板块，坚持走新型工业化道路，延伸产业链，包括在可能的情况下涉足和发展知识含量较高的现代服务业，改变专而不优、大而不强的状况，提升企业的创效能力，拓展经济增长点。
　　这几年来，我们在完善项目管理体系、提升项目管理能力等方面做了大量的工作，出台了一些操作性极强的管理举措，取得了一定的成效。但这仅仅是从制度体系上的加强，缺乏体制、机制方面的改革，因此，管理粗放的状况并没有得到根本的转变。究其原因：制度是死是，人是活的。往往是“死”制度管不了大活人。然而，机制却是有机的、机体的、动态的，用活的机制管“活的官”，才会使“官”活得规矩。因此，深化体制改革，促进企业结构调整，仍然是十分紧迫和艰巨的任务，需要正确合理地处理以下10个方面的关系。
　　即：正确处理经济与技术的关系，项目管理要把技术与经济紧密结合起来，技术工作一定要从经济角度着眼，经济工作要从技术角度入手，着力克服管技术的不算经济账，管经济核算的不懂技术，致使技术与经济脱节的现象。
　　正确处理投标与施工的关系，效益是从投标开始的，投标时的漏项或者缺项，都会给施工亏损埋下隐患。因此，企业投标和施工不仅要相互沟通，而且要尽量将关口前移，渗透到招标之前的工程设计之中去。
　　正确处理项目经理负责制与全员化管理的关系。面对当前“猫鼠同穴”不规范的市场局势，仅靠项目经理一人负责，是挡不住“鬼子进村”的。加强管理就会进一步沦为加强管理者权力，监管的结果就局限于为少数人掌握，就会停步于管理者内部文件、会议汇报和例行检查，管理的真实性、完整性、公正性就会受到质疑。因此，项目经理负责制与健全全员化管理体系结合起来，大力推进公开化、透明化，公众参与的法治化、全员化、全过程化管理模式。
　　正确处理技术创新与新技术推广的关系。企业转变发展方式有赖于技术创新，但同一技术工艺各个单位重复创新，也是一种资源浪费。目前我们创新资源短缺与浪费现象并存，打破小而全的小生产创新模式，围绕解决关键技术问题搭建创新平台，旨在创新、重在推广和演化，实现共享创新资源，是缓解短缺矛盾的唯一选择。因此，一方面要加强重大创新基础设施的前瞻布局与合理规划，另一方面要加强资源管理，积极推进各工程公司之间的新技术推广工作，促进科技成果的共建共创共享，力争在一些重点领域和关键环节取得重大突破，不断提高科技进步对经济增长的贡献率。
　　正确处理设备租赁与企业技术改造、设备更新的关系。在以规模扩大、产值增加为中心的传统发展思想的指导之下，部分单位设备更新、技术改造远远滞后于施工规模的不断扩大，许多项目的机械设备大量依靠租赁，加之整个社会的改革过程逐渐走上了以资本为主导的发展方向，设备租赁费用高得惊人，成为企业效益流失的一个漏洞，企业生产能力提升缓慢。因此，一定要加快企业设备更新和技术改造的进程，构建企业内部设备经营租赁中心，实施设备经营、租赁、管理一体化，一般情况下必须使用和租赁企业内部设备，确保企业固定资产的保值增值。
　　正确处理内业管理与施工管理的关系。内业管理是施工管理水平的基础和反光镜，内业基础台账不健全不规范不系统，出了问题查无台账，成为相当部分项目部的通病。健全内业管理，是加强施工管理的基础和突破口。
　　正确处理局指一级管理与局处项目部多级管理的关系。从管理学角度讲，管理层次越少肯定管理成本越低，但一级管理不等于说只设局指才叫一级管理，一个项目由一个工程公司设立项目部，同样是一级管理，这需要视施工规模而定。一般20亿左右的工程，由各工程公司负责，30亿以上的项目设立局指挥部。
　　正确处理分散施工与物资集中采购的关系。目前，建筑施工企业的物化劳动成本占整个工程施工成本的70%左右，因此加强物资集中采购，是降低工程成本的一条主要渠道。
　　正确处理职工队伍建设与使用外部劳务的关系，使用外部劳务是不可避免的，但没有自己“嫡系部队”和“精锐部队”的企业，是不可能占领市场制高点的，因此，大力加强架子队和专业队建设，始终是企业发展的一个重要课题和任务。
　　正确处理机关与项目的关系，机关要为项目服务，但这种服务不仅仅是停留在发文件、搞检查上，而是让企业机关部门明白：“知道不该干什么，比知道干什么更伟大”，要扎扎实实为基层办实事、办好事，要使机关真正成为项目的“发动机”、“助推器”。要做到这一点，必须在平庸的外表下脱胎换骨，在不折腾的前提下，通过艰苦细致的努力，健全胜任的管理团队、安全的资金链条、完备的管理制度、和谐的企业文化，使每一个工程公司、每一个项目部都强起来、优起来，使企业实现均衡、持续、健康发展。
　　总之，当前建筑企业存在的突出矛盾和问题，大都与发展方式转变的阶段性特征相联系。传统的发展方式难以为继，新的发展方式尚未实质性破题。在这个特定时期，抓住历史机遇实现转型升级新突破，不仅是企业实现较快发展的需要，更是企业在未来经济发展中走在全国前列，在未来国际竞争中赢得更多话语权的需要。我们必须既兼顾即期更要思虑长远，积极推进结构调整和发展方式转变，大力培育新的竞争优势，为实现更长时期、更高水平的平稳较快发展打下坚实基础。
 
来源：集团公司网站—重要新闻（http://www.cr11g.com.cn/news_detail.aspx?news_id=2883）