一

　　2008年注定是一个会被经常回忆起的年份，不仅是对盛大的北京奥运的美好记忆，也不仅是对汶川大地震的长久缅怀。历史会证明，更加让我们记忆和思考的是：这一年，我们看到了世界经济风云迭变，深切地感受到了国际资本的呼啸汹涌。美国次贷危机犹未了，余波荡漾；中国经济一往无前的奔腾势头锐减。这一切都令我们深知中国经济的未来不会是一马平川，不可避免的是风高浪急。
　　但是，在金融危机席地卷天之际，中国铁建并未感受到它的凛冽和肃杀。由于中央拉动内需、确保增长的一系列政策的出台，建筑行业依然面临着无限的生机和春意，中国乃至世界依然是中国铁建创业的天堂。
　　机遇毕竟是暂时的，春天也绝不属于一年365天中的每一天。人们永远不要忘记冬天的存在，永远不要忘记冬天还会到来。
　　为抵御冬天的来袭，我们必须准备好“过冬”的“白菜”和“棉衣”，以在冬天里保存元气，熬过冬天。能够在春光明媚中平静安祥地笑到最后的秘密，绝对不是盲目乐观和撞大运般的简单。
　　为了“过冬”，中国大部分企业开始了一次非常艰难而又意义深远的集体转型，中国企业的生死转型无疑就是一场新的“二万五千里长征”。一方面，中国经济必须强化在世界经济分工体系中所获得的“世界工厂”的局部优势，以保持中国庞大经济体的高速增长和稳定就业；另一方面，中国经济又必须主动转型和升级，以避免能源资源的巨大消耗与浪费，逐步争取世界经济分工体系中更为有利的地位，避免一直当“苦力”，终生“打工”的局面出现。
　　当然，企业的转型，还有另外一层意思，那就是企业进行对内整合对外重组，实现从产业链的下游向产业链的上游转变，对产业结构进行调整优化，彻底扭转产高利低，盈利不好的局面。
　　为此，在开展深入学习实践科学发展观活动期间，中国铁建党委紧密结合公司实际，以“抢抓机遇保增长，科学发展促转型”为活动载体，千方百计促进中国铁建的快速发展。
　　就是在这个必须记住的历史当口儿，中国铁建的几位独立（外部）董事朱明暹、赵广杰、吴太石、魏伟峰、陶瑞等董事会领导，对中国铁建部分企业和在建的京沪高铁工地进行了考察和调研，他们在调研中发表的意见和建议，对我们正确把握未来企业的发展趋势，洞察企业成长的秘密，树立强烈的危机意识，应对当前的机遇和挑战，从而迅疾采取应对措施，以把握企业转型和升级的财富路线图，无疑具有着极其重要的意义。

二

　　6月4日，几位独立（外部）董事，在中国铁建副董事长丁原臣，董事会秘书李廷柱的陪同下飞抵长沙，旋即赶赴株洲，对中铁轨道系统集团进行调研。
　　轨道系统集团成立之初由中国铁道建筑总公司和中铁十一局集团共同出资组建，注册地在湖南株洲市。按照中国铁建关于轨道系统集团要“以发展制造业为主，成为新的效益支撑点”的战略定位，轨道系统集团通过内部资源整合、外部并购重组等手段，紧紧围绕轨道系统和施工机械进行产品产业布局。
　　2008年8月18日，中国铁建决定，同意轨道系统集团自筹资金在长沙建设施工装备制造项目。至此，轨道系统集团搭建了道岔系列产品、混凝土制品、电气化制品、弹条扣件产品、隧道施工装备五大专业板块及产品设计，并相应构建了中铁株洲桥梁有限公司、道岔分公司、电气物资公司、隆昌铁路器材有限公司、重型装备分公司和中铁轨道工程研究设计有限公司。
　　轨道系统集团董事长、总经理刘飞香向独立（外部）董事汇报了企业的基本情况、主要经济指标完成情况和投资完成情况以及技术研发情况。
　　刘飞香汇报说，在未来3年中，铁路基建投资将达到2万亿元，每年至少需要道岔约10000组，轨枕1200万根，扣件7000余万套，网柱近25万根的供货量。与此同时，随着城市化建设进程的不断加快，我国大部分省会城市都在筹建地铁，目前在建和获得批准的有19个城市，轨道交通网络总里程达5000公里。这对轨道系统集团而言是极好的发展机遇。
　　刘飞香说，轨道系统集团的产业发展方向，将专注于高速铁路、城市轨道交通领域，以轨道系统产品研发为龙头，以高速铁路道岔为核心产品，打造道岔、弹条扣件、混凝土制品、电气化制品、施工装备五大产品系列，努力发展为国内领先、世界一流的具有轨道系列产品和专用施工装备研发、制造、系统集成、辅助施工和具有自主知识产权与品牌的专业集团。
　　考察调研组听完汇报之后，董事们发表了极具建设性的意见。独立董事赵广杰说：制造业的本质是什么？制造业的本质，就是通过机器去代替人，就是通过提高生产力来提高生产效率，降低对工人从数量到质量上的需求。制造业在全球上百年的发展规律和本质告诉我们，制造业不是一个消耗大量低端劳动力就业的方法。轨道系统集团2000多人，五大板块，6个子分公司的组织架构，显然不是传统意义上“低端劳动力型”的制造业，而是践行科学发展、快速发展、和谐发展的制造业集团。轨道系统集团走着一条边组建、边发展，边生产、边建设的创业路子，既有对国外新技术的吸收、消化，又有吸收、消化后的再创新。不仅有生产平台， 而且有技术平台和创新平台，为业务流程的再造，拓展了巨大的空间。
　　赵广杰说，中国改革开放的30年，经历了三个时代，三个层面上的竞争：第一个10年是勇气的年代，竞争是区域性的竞争；第二个10年是点子的时代，竞争范围已经扩展到全国；现如今的第三个10年，我们已经进入全面竞争，也就是全球化时代。自从中国加入WTO，真正驶入全球化高速路那一天开始，金融变局的威胁和挑战就已经如影随形了。今天中国所面临的一切，似乎是一种必然，是全球化进程进入到一定阶段后累积、叠加效应的显现。
　　赵广杰希望轨道系统集团进一步加强发展战略的研究，明确目标，瞄准国内最先进、世界领先的技术前沿阵地，生产世界称雄的拳头产品。赵广杰说，中国企业最缺乏的是“系统性能力”。中国企业要想提高经营效率，降低公司成本，核心方式是要降低“系统性成本”，提高“系统性效率”。他建议轨道系统集团要从体制、机制改革上思考问题，做好变革和转型的大文章，让资金、人才、资源、市场为我所用。
　　独立董事吴太石说，通过考察调查，感到轨道系统集团已初具规模，走上了良性发展轨道，投资已落地开花，收获就在眼前。他建议轨道系统集团加强战略规划，各板块的发展目标，必须具有指标性的意义，瞄准世界领先水平。他对轨道系统集团生产盾构设备很感兴趣。他说，在盾构设备的生产上，必须瞄准世界一流的目标，要知道生产盾构设备的都是世界级的先进企业，不瞄准这个目标，就没有竞争力，就没有市场，就等于自掘坟墓。
　　吴太石说，中国企业的竞争对手比我们早100年就实现了工业革命，早200年就开始发展市场经济了，并且是他们制定了今日全球化的游戏规则，这些企业领先于中国企业不是几步，而是几代人，在这种情况下，中国企业要变革、要转型，首先要从“基因”突变开始。借助新的基因，则必须构建整体性、系统性的超赶能力。而这一切必须从规划战略开始。
　　吴太石说，轨道系统集团定战略、要市场，最根本的目的是要效益。如果说中国铁建是一艘远航在大海上的“航母”的话，轨道系统集团必须将自己打造成一艘战略“巡洋舰”。
　　吴太石要求轨道系统集团要在管控上下工夫，一手抓管控，一手抓创新。吴太石说，20世纪，企业最宝贵的资产是它的生产设备。21世纪，最宝贵的资产将是它们的知识工作者和知识工作者的生产率。“管理”在目前，已将体力工作者的生产率提高到30年前的50倍。他认为只有抓住管理才能产生效益，只有抓住控制，才能控制资金，落实“现金为王”的理念。
　　吴太石要求轨道系统集团，要提高财务指标。他说，从轨道系统集团的汇报中可以看到，在未来3年中，轨道系统集团要迈出三大步，但产值利润率和资本回报率并不高。他希望轨道系统集团产值利润率要高于中国铁建下达的指标，在发展产业链的同时，更要关注发展的价值链，上市公司追求的就是资产回报率。
　　中国铁建非执行董事朱明暹说，轨道系统集团是一个很有作为的企业，老树发新芽，嫁接得很好，通过整合重组盘活了无效资产，用很少的钱办了很多的事。从轨道系统集团这一个侧面，看到中国铁建在学习实践科学发展观的活动中，迈开了新的步伐。
　　朱明暹建议，轨道系统集团要有自己的中期发展战略和远期发展战略。任何产品都有它的生命周期，他以柯达为例说，柯达还沉浸在传统胶片的历史辉煌中，转瞬三四年就失去了转向数字相机的先机，而日本佳能、索尼还沉浸在击败柯达的短暂胜利之中，却突然发现自己也没能成为数字相机的胜利者。螳螂捕蝉，黄雀在后！一个企业的存活总是有生命周期的。当一个企业走向衰落的时候，另一个新的企业正在孕育诞生。中国经济要从粗放型向集约型过渡，同样中国的本土品牌也要从粗放型向集约型品牌转型，要求品牌进行全方位的精致化整合。轨道系统集团要雄立于市场，必须要有自己的中期和长期战略，建立真正的“品牌经济”，经常研究自己的营销点在哪里？竞争的制高点在哪里？轨道系统集团的突围方向在哪里？热产品越强，则品牌力就越强，热产品越多，则品牌力就越大。
　　朱明暹说，企业要着力关注营业收入，生产上去了，经验多了，技术创新多了，而利润不高并不是一个优秀的企业。技术创新是可以复制的，而利润是不可以复制的。朱明暹说，轨道系统集团负债率不高，人员不多，和国内外一些先进企业对标，完全有潜力把利润提高上来，没有效益的工作是没有任何意义的。
　　朱明暹要求轨道系统集团要加强信息化系统的建设。他说，20世纪中后期以来，人类社会逐步进入了一个信息急剧膨胀的时代。各种现代化信息传播工具的出现，大大拉近了人们之间的距离，使人的本质又得到了一次升华。信息正被人们看作是一种知识竞争资源，与能源、材料并列成为社会发展的三大支柱。从某种程度上说，信息获取和处理能力的高低，很大程度上决定了管理能力的高低。朱明暹说，加强信息化系统的建设，在战术上，它提供的信息可指导工作。在战略上，企业需要有关企业所处的环境的有效信息。在制定战略时，可以这些信息为基础，包括市场、客户和客户以外的人，本行业和其他行业的技术，以及千变万化的世界经济。
　　朱明暹还向轨道系统集团提出加强车间现场管理的建议。他说，良好的现场管理既代表了企业形象，更有利于工人严谨作风的养成。这不是形式问题，而是一个观念问题。企业不仅要把员工看成单纯的“经济人”，还要把他们看成是“社会人”和“文化人”，要为员工创造最好的工作环境，最好的员工才能创造出最好的产品，这样才能使一切文化资源与知识资源、劳力资源都获得新的产业活力与财富价值。

三

　　6月6日，独立（外部）董事们由长沙飞抵合肥，对二十四局集团安徽公司进行考察调研。安徽公司坐落在安徽省的合肥，从某种意义上，安徽公司属于当代徽商。
　　明清时期，徽商的活动范围十分广阔，有“足迹常遍天下”之誉。绩溪的饮食业蜚声海外，至今还有“一根面棍打到南洋群岛”的美谈。
　　坐落在合肥的安徽公司近年来在安徽名声大振，不亚于当年的徽商。
　　董事们考察了安徽公司合肥四里河立交桥项目。这个项目是目前合肥市畅通一环工程中建成使用的最大枢纽型立交。工程建设期间，省委常委、合肥市委书记孙金龙，合肥市长吴存荣，副省长倪发科等领导先后到项目考察指导。尤其是孙金龙书记，仅在2008年就4次到项目部调研，并在项目部主持召开了合肥大建设协调会。
　　该项目工程造价达1.554亿元。但是，在施工高峰期，遭遇了百年一遇的冰冻雪灾和钢材价格飞涨等不利因素，加之业主要求工期提前，加大了成本支出，使本来低价中标的项目责任成本压力巨增，预估亏损3800万元。
　　面对严峻的成本压力，项目部着重从控制责任成本、做好变更索赔和方案优化三个方面做工作。定期检查责任成本执行情况，力保责任成本在可控范围之内。另外，立足合同文件、施工图纸及施工现场实际情况，建立工程数量零号台账，优化施工方案，确立变更索赔项目，同时加强与业主、监理沟通，做到“合法、合理、合情”的收入不流失。在承受巨大成本压力的情况下，项目部通过加强管理，节流开源两手抓，预期的责任成本目标可望实现。
　　董事们听取了安徽公司董事长、党委书记王帮群和二十四局集团董事长、党委书记王北京的汇报。
　　王帮群汇报说，几年前，安徽公司经营十分困难，年产值长期在1亿多元低位徘徊，人心涣散，亏损严重。二十四局集团成立后，在局集团公司和局集团党委的领导下，坚持以科学发展观引领思想大解放，锐意进取，一举甩掉落后的帽子。2006年，公司实现了承揽任务、施工生产“双五亿”，从二十四局集团“倒数第一”，跨入到先进行列；2008年，又一举突破“双十六亿”的历史新高。3年来，不仅填补了巨额亏损，还在合肥新建占地25亩，建筑面积2.4万平方米的办公大楼，公司于2008年底从蚌埠乔迁合肥。职工年收入连续两年比上年增幅20%以上。
　　王帮群说，企业发展变化的“总开关”在于解放思想，转变观念，创新机制，破解难题。安徽公司的落后局面，是长期以来怨天尤人，安于现状的结果。穷则思变，只有志存高远，不等不靠，在变中求突破，在变中找生机，企业才有崛起的希望和机会。公司提出“八个反思”：不是队伍太差，而是体制机制僵化；不是没有制度，而是执行力太差；不是目标不远大，而是信心不足；不是对手强大，而是我们太自卑；不是业主挑剔，而是我们工作不到位；不是市场无情，而是我们不适应；不是职工期望值太高，而是我们关心沟通不够；不是企业知名度太低，而是我们展示自己的能力太差。围绕“八个反思”，公司实施“课题制”专题研究，先后研讨了发展战略、发展空间、发展机遇、发展机制和人力资源严重匮乏、队伍素质不高、劳动纪律松弛、历史包袱沉重等诸多课题，一个十六字经营方略“超前谋划，机制创新，管理严谨，氛围和谐”渐渐地明晰起来。
　　安徽公司在实践中认识到，建立起完备的制度和相适应的机制，是公司实现有序运作稳步发展的关键，体制机制的创新，才能够使他们对市场竞争体制加以充分利用和完全适应，这是企业实现战略目标，抓住市场机遇、优化发展的动力源泉和枢要机决。
　　安徽公司先后制定了激励机制、风险机制、市场机制、信息机制，确立了“立足铁路，面向公路，抢占合肥市场，紧盯两淮煤电”的经营战略，实施在“有鱼的地方布网”。另外，充分利用既有存量资产，以主业为龙头，向产业链的上、下链延伸，通过新建和重组物流、轨枕、钢结构、桥梁铺架、路面沥青摊铺等6个分公司，形成了产业链较为完整的经营格局。
　　安徽公司认为，方案决定成本，过程决定成果，二次经营决定效益，诚信决定市场。岗位开发，可以提高和谐指数；思维开发，可以提高生存能力；人才开发，可以提高员工素质；能力开发，可以提高竞争能力。
　　王北京就二十四局集团的工作，向董事们也作了汇报。二十四局集团组建之初，员工多，底子薄，基础弱，负担重。由于来自不同的路局，处于不同的区域，不同的文化背景，不同的发展状况，不同的传统习惯使干部职工的融合面临严峻的考验。原有企业资质低，专项施工能力弱，工装水平远不能适应市场竞争的需要，缺乏干大线和深水、高墩、大跨桥梁，尤其是隧道施工的经验和能力。
　　重组之后的二十四局集团面临着一次“生死转型”，王北京提出这样几种理念：“搓麻绳”，即整合出一种富有力量的文化；“挖水渠”，借上海金水银河之利，挖渠注入企业，拓展华东市场；“擦屁股”，努力还清历史的欠债。
　　王北京还提出“以和为贵，以人为本，以食为天”的理念和“按照稳定期、调整期、发展期三个阶段稳步推进企业改革发展稳定”的构想，着力抓好市场开发、干好在建和保持稳定这三件大事，持之以恒地多做打基础的事，多做对长远起作用的事，多做职工群众得实惠的事，坚持做实做专做优做强企业不动摇，坚持聚精会神艰苦创业不懈怠，坚持脚踏实地求真务实不折腾。
　　王北京说，二十四局集团在内部改革上致力于“稳推进”，在市场开发上致力于“走出去”，克服长期依附铁路局，市场生存空间狭窄的弊端，大力推进“巩固长三角，拓展珠三角，挤占环渤海，挺进大西南，涉足大西北”经营战略。先后进入北京、重庆、四川、广东、广西、贵州、湖北、新疆、河北、山西、陕西、内蒙古等省（区）市，还以中土公司为依托，进入了阿尔及利亚、尼日利亚、马里等非洲国家市场。
　　同时在施工能力上致力于“上台阶”，在经济运行上致力于“强基础”，在员工结构上致力于“促优化”，在班子建设上致力于“提能力”，在基层党建上致力于“增活力”，在历史负担上致力于“破难题”，在危难关头上致力于“显本色”。
　　经过几年的奋力拼搏，2008年新签合同额200.３亿元，比2004年的47.17亿元增长了324.68%；利润总额也有了较大的增长。
王北京说，二十四局集团纵比前进了，但横比依然是“第三世界”，是井里的葫芦，看上去在水上漂着，实际上还是在大地的下面。通过学习实践科学发展观活动，他们在分析检查中，找到企业若干个不足，正逐步加以改正。 
朱明暹听完汇报后说：从对二十四局集团的考察调研，我想起神华集团提出的一句口号，叫做：“再造神华”。二十四局集团安徽公司或者说是整个二十四局集团，从这几年的发展来看，已经完成了一次“再造”过程。通过这次学习实践科学发展观活动，我想，二十四局集团及安徽公司肯定还会来一次“再造”。
　　朱明暹说，二十四局集团是刚刚组建不久的企业，底子薄，能力弱。这几年一路走来，也是“过冬”。但是中国的改革开放已进入了深水区，已无法摸石头过河；市场的战车也驶入了冰河区，已无石头可摸。国家经济要发展，企业要先行。一个“过冬”的企业必须要成为全新的企业，必须有一个全新的思维。在如今的冬天里，从来就没有救世主，一切得靠自己，靠团队的力量，依靠系统的力量，依靠制度的力量，在先进理念的指导下，造出一艘巨轮来，只有这样，才能漂洋过海。
　　朱明暹说，中国铁建正在进行产业结构的调整，二十四局集团及安徽公司也要对产业进行调整。不能死吊在施工一棵树上，要做到多元经营。只有做到了多元经营，才能做到“东方不亮西方亮”。不能做干活不少，挣钱不多的傻事。企业讲的是净资产回报率，不能产生效益的资本，就不是资本。他希望二十四局集团结合自身多年的企业和咨询实践及理论思考，为企业提炼扩强、升级、转型、维持的战略，在管理上，思考如何为明天备早餐、如何兵将一体、如何无为中有为、如何长短跑混跑、如何逆势“抢人”、寒冬“敛财”问题。
　　朱明暹要求，要关心企业管理的体制和机制问题，充分调动子分公司的积极性，放手让他们自我发展，自我积累。同时对宏观经济环境进行深入分析，结合产业发展模式，落脚于对微观企业经营的战略，厘清一个完整的脉络。从中观层面而言，要从产业布局的高度去思考企业的走向，思考产业集群的走向。从微观层面而论，要有企业的战略之道，要从企业的核心竞争力的角度进行问题的思考，洞察产业前景，透析企业出路，始终让企业走在时代潮流的前列！
　　吴太石董事说，听了安徽公司和二十四局集团的汇报，像听了三个故事，受了三次教育。一是听到了一个以干促揽的故事；二是听到了一个从比较落后到先进行列的故事，故事的主题，就是穷则思变，就是岗位开发；三是听到一个二十四局集团由小到大的故事。而这些故事都和上市有关联，都是“中国铁建上市以后怎么办”的该做的故事。
　　二十四局集团走出上海，其实就是下市场之海。市场经济条件下，对于施工企业的经营区域是不能界定的，你家门前的方寸之地，都有可能是他人的淘金市场。所以基于这种现状，必须扩大自己的经营半径。要把自己的公司办成“全国性的公司”、“世界性的公司”，公司跟着工程走。你若不这么走，别人也这么走，别人去了，自然也拿走了你的市场。走出上海，是为了“跑马圈地”，但光“跑马圈地”还不够，还必须“占山为王”。使“圈地”和“养马”两头并举，这样就很容易使企业在众多一样中脱颖而出，阶段性成为领先者，在成为领先者之后，亦快速地实现企业再造和提升。
　　吴太石建议二十四局集团通过成本管理增加效益，通过资源集团调拨产生效益集成。广种薄收，效益仅占产值的1%是不可取的，要把自己由一个“工程运作者”，变成“效益运作者”或者“资本运作者”。
　　赵广杰董事建议，在践行科学发展观的同时，企业领导人一定要研究战略，研究思路。这次世界性金融危机和中国采取应对金融危机的战略决策，本身就是一种变革。企业领导人要成为变革的引导者，视“危”为“机”，“危”中求“机”，抓住机遇，发展自己。他希望二十四局集团发挥自己的优势，突出核心主业，提高项目总承包的能力。一个企业的巨舰，靠“小儿科”工程和“单体工程”，是很难提高效益水平的。一个企业如果具备了一流项目总承包的能力，必然产生一流的项目管理水平和技术水平，也必然产生一流的劳动生产率，并生产一流的效益。
　　赵广杰建议，在做好主业的同时，抓紧调整产业结构，放弃昨天该放弃的东西，如果一个企业不能放弃昨天该放弃的，那么创造未来就是一句空话。赵广杰说，道路和桥梁是不是总要修下去，如果到了不修的时候，企业还靠什么发展？企业一定要有一批拿着望远镜站在桅杆上望远的人，为企业明天走向哪里而定向导航。
　　丁原臣副董事长对几位董事的意见和建议给予了高度评价。他希望安徽公司和二十四局集团的所属企业顺势而为，制定切实可行的战略规划，转型调整，升级提高。他说，方向比努力更重要。要抓住铁路百年一遇的战略机遇期，把握企业在未来大格局中的价值和战略方向，推动企业在金融变局下规避金融风险，积极找寻创新、发展的战略空间。

四

　　6月8日，董事们到达济南，对十四局集团隧道公司进行了考察。该公司成立于1994年10月，当时，是十四局集团为发展地下工程市场、培育新的经济增长点，以京九铁路重难点工程——岐岭隧道的施工队伍为班底，在全局选调一批管理技术人员组成的专业工程公司。该公司自成立以来，实现了从无到有，由小到大，由弱到强的转变。目前，隧道公司年承建隧道工程14.5公里，完成产值15亿元。
　　该公司正式职工1298人，平均年龄34.4岁，各类专业技术人员656人。目前，南京长江隧道的主体工程，就是由该公司承建。
　　近年来，他们以隧道和地下工程为目标，精耕细作，坚持低成本和差异化战略：精细管理，降低成本，以低成本取胜；涉足过江、过海、大跨、特长等高端市场，实现了较快发展。
　　他们的经验是：坚持“集中一点”的市场策略，从专业和区域上细分市场，紧盯隧道和地下工程施工领域，根据不同板块的市场状况适时调整，握紧拳头，集中出击，发展品牌产品，培育核心客户。根据地铁建设周期长的特点，秉承“零存整取”经营理念，实施核心客户经营战术，对地铁新市场长期跟踪。从2006年起，每年按“保一争二望三”的目标不断开辟地铁新市场。截至目前，公司先后进入广州、南京、北京、成都、杭州、西安、沈阳、苏州、哈尔滨9个城市，承揽地铁工程24项，合同金额累计达50亿元。
　　听了隧道公司党委书记、总经理马军的汇报后，赵广杰董事作了发言。他说，我曾考察过隧道公司承建的南京长江隧道，深受震撼。真切地感受到，隧道公司的职工是一流的职工。正由于是一流的职工，你们才干出了科技含量一流的工程。你们每一项工程，都是一座“黄埔军校”，都培养出一大批技术过硬的精英人才。但你们的眼光不能盯在目前的成绩上，未来企业如何发展仍需探索。例如，隧道公司有一大批盾构人才，如果南京长江隧道建成了，没有后续工程跟上，这些人才要跳槽怎么办？年轻人掌握了“独门暗器”，他就要展示自己的价值。给谁服务都是实现自己的人生价值，都是为社会、为国家作出贡献。不能说供职你这个企业是伟大的，供职于其他企业是卑微的。人才是企业发展的基础和核心，不仅要培养他们，更要留住他们。
　　赵广杰说，在收入的结构上，隧道公司仍有一些矛盾需要解决。隧道公司年人均收入34000元，而你们的技术人员就达到了656人，就是说有不少技术骨干的收入也在34000元左右，这个收入指标，恐怕是难以留住人才的。赵广杰说，我曾做过鞍钢的老总，鞍钢的职工收入不如上海的宝钢，但鞍钢的技术骨干的收入绝不能少于宝钢技术骨干的收入。鞍钢的技术骨干约5000人，保住了支撑企业的5000人就保住了鞍钢，就稳住了鞍钢。希望你们在薪酬上要和市场对标，收入高的要对标，收入低的也要对标。不对标，人就会往高走，水就会向低处流，人才就会流失。
　　陶瑞董事说，通过考察，我感到中国铁建位居世界500强企业，的确是当之无愧的。以十四局集团为例：京九铁路最难啃的骨头是他们啃的；青藏铁路——世界最高的铁路他们又参与其中；南京长江隧道又是由他们施工。他们创造了许多世界之最，很鼓舞人心。他们的竞争力来自于一流的技术，一流的装备，一流的管理人才。
　　陶瑞说，要进一步提高企业的竞争力，一定要提高企业的学习力，没有学习力的提升，就没有科技这个第一生产力。只有加强学习，企业才能从劳动密集型迈向技术密集型。随着竞争的白热化，市场竞争已经从单个企业的竞争升级到一个价值链，一个产业生态圈的竞争。每个企业，要成为这个生态圈的核心，引领和整合整个生态系统，必须在其中找到自己的定位，确立自己的核心价值和能力。
　　吴太石董事就如何控制管理、增加效益，管理的内控点和风险点问题专门和该公司总经理、党委书记马军进行了深入探讨。
　　朱明暹董事说，隧道公司是一个专业公司，在经营、技术、管理诸多方面都积累了一定的经验。个性寓于共性之中，从这个公司基本上可以评估整个中国铁建。目前，企业不仅要应对金融危机时的变局，更应该着眼于金融危机之后怎么办？当然，中国铁建在这场国际性的金融风暴中没有受到正面冲击，且又在危机中得到一种发展机遇。但这并不说明，企业明天的路是一帆风顺的，一定要在这个“别人难过，自己好过”的机遇中，抓住时机，发展好自己，筹集粮草。
　　第二，目前工程任务多，日子好过。但要想到，建设高潮过去后怎么办？自己没进入“冬天”，但对“冬天”不能不去思考。要研究，要探索，当冬天的寒风袭来的时候，你还有没有阳光，有没有激情，有没有梦想？关于企业的用工制度问题，也要探索，处理任何问题，“一刀切”都不是聪明的，一把钥匙开一把锁，这是规律。安全控制，成本控制，用工制度，这里面恐怕也有一个规律需要我们去寻找。
　　朱明暹说，在中国铁建考察，许多同志都热衷于谈论得了什么什么大奖。当然得奖是一件好事，但是我以为，提高一个企业创新能力和管理水平，使全员素质有所提高，比得奖更重要。因为这是管长远的，是打造核心竞争力的基础。全球金融危机过后，企业将面临更高更严峻的竞争。美国通用汽车公司，在世界500强企业中，曾排名第一，但是，它还是破产了。破产后，经过重组，它的新的竞争优势可能也就形成了，它可能比那些不死不活的企业更具有竞争力。展望明天的建筑市场，竞争十分严峻，你发展，人家也在发展，而且大家都是中央企业，都想跻身于全国一流企业，严峻的态势下，谁有一流的人才，谁有一流的管理，谁有一流的体制和机制，谁就有继续领先的动力。
　　6月9日上午，考察组一行在十四局集团机关，听取了十四局集团董事长韩风险的汇报。
　　十四局集团坚持战略引领，谋求率先发展。走资本经营上游拉动之路，先后投资运作了11个项目，总投资60亿元。资本经营在中国铁建系统起步早、规模大、收益好。2006年以来，为应对紧缩货币政策带来的资金压力，十四局集团采取转让和减持长线投资股份，实施适度从紧的资金和财务管理措施，有效控制了财务风险。资本经营资金投入在2006年触顶回落，BT项目全部建成，进入资金回收高峰期。目前，资本经营项目的高额投资回报成为企业新的利润增长点。南京城市快速内环支线、江苏太仓港区BT项目、重庆嘉陵江大桥、山东章丘开发区BT项目、青岛盈泰嘉园、胶南麟瑞商务广场等项目，利润率十分可观。特别是五一桥水电站BOO项目股权转让，收益可观。
　　同时，通过资本运营项目的投资牵引，传统施工产业也得到有效提升。依托资本经营项目的投资优势，先后获得了50多亿元的施工任务，并成功打入水利水电和过江隧道等技术门槛较高、壁垒较大的施工领域。南京长江隧道被誉为中国铁建地下工程的扛鼎之作，代表了中国水下盾构施工的先进水平。
　　十四局集团坚持海内外经营双轮驱动。从2003年承揽到阿富汗公路项目第一次跨出国门起，截至目前，已经先后进入7个国家的建筑市场，合同额150亿元。阿富汗公路项目和“6.10恐怖袭击”，为十四局集团积累了海外风险地区经营和施工的宝贵经验。如今，在建的海外工程占到全集团施工任务总量的三分之一。
　　赵广杰董事说，在十四局集团看到了什么是标志性的工程，看到一个企业承揽大工程的能力。从南向北，一路走来，我一直在思考一流企业的内涵和特点是什么？我想，一个一流企业，它的组织结构应该是完善的，责权应该是明确的，它应该符合市场的要求，并在产业的高端实现飞跃，建立起自己的品牌，发展自己的生态系统；它应该有高效灵活的经营机制，除了在中国本土市场上建立起核心竞争能力，还要走出去，在海外市场去扩张；它的财务指标和经营业绩应该是十分卓越的，并有持续的改进能力和持续的应变能力，具有迎战跨国巨头的“摧龙掌”。
　　其二，作为优秀的企业，要进一步从战略层面考虑问题。坚定发展大项目总承包战略，是大集团发展的方向，这样才能做产业链的“链主”，才能提高盈利能力。要坚定地推行一业为主、几个产业组合推进的战略，不能搞“一业独大”。如果是“一业独大”，若是“冬天”来临了，可能会导致一损俱损。调整产业结构，本质上就是调整一个企业的系统性能力，就是构建抗风险能力。如果中国铁建的主业占到60%，其他产业达到40%，那么其利润将会翻番。同时，还要坚定构建综合效益战略，改变高产值、低效益的现状，要看到每一项工程，每一次的付出，都是中国铁建人的一种“投资”，都是一种“价值投资”，这种投资，必须以它的高价值回报社会、回报股东、回报员工，不能光干活，不挣钱。
　　其三，要研究企业体制和机制问题。这么多设备，也是一种市场，也可以对设备进行经营，让“铁公鸡”下蛋，要大胆而适度地分权，让员工成为自己的老板；要打造企业文化的磁铁，用文化和待遇留住人才。
　　陶瑞董事说，十四局集团是中国铁建的精锐部队之一。它坚持了科技领先的战略，提升了企业的核心竞争力；它有资本运作的实践，敢于去做老板；它敢于在国内外两个市场上作战，既吃中国的小米，又吃洋人的面包。有人说，房地产商是穿着皮鞋挣钱的人，那么十四局集团现在在某种程度上，也是说着外语挣美元的人。从打工挣钱到资本经营转化，不在企业本身，而在观念和手段。
　　吴太石董事说，听了十四局集团隧道公司和十四局集团的汇报，有一种耳目一新的感觉。十四局集团的管理，体现了集团公司的宏观管理，而不是微观管理；看到了中国铁建的发展道路，担当了探索者和创新者的角色。株洲轨道集团有资源整合的经验；二十四局集团安徽公司有扭大亏、增效益，以干促揽的经验；而十四局集团及它的隧道公司则有管控出效益的经验，照这样的路子走下去，再造一个中国铁建是不需要多少时间的。
　　吴太石说，路子正确，认准了，就要勤奋地干下去。当年“大庆工人一声吼，地球也要抖三抖”。我们可以不要地球抖三抖，但可让市场抖三抖，让世人知道中国铁建了不起也可以嘛。我们不要把自己定位成“打工者”的角色，要定位成“上市公司”的角色，要有做大老板的雄心，不要总想“我是一个兵”。
　　吴太石建议，企业要打造自己的自主之路，当上帝给你关上一扇门的时候，也会给你打开一扇窗。只要坚持战略引领，管理创新，战略转型，必见成效。企业要走管理创效之路，从战略高度抓效益。抓效益首先要抓板块，抓住板块中的项目，要找到盈利的“金字塔”。
　　吴太石说，市场经济条件下，一定要研究市场经济的精髓是什么，市场经济讲的是：两论。第一是契约论，即按合同办事，讲诚信；第二是竞争论。竞争论，一是讲究“马太定律”：说的是一个国王给3个人分钱，每人分了1块钱。经过3个人的经营，其中1人把1块钱变成了10块钱，1个人把1块钱变成了5块钱，还有1人仍然还是1块钱，国王就把那个不挣钱的1块钱收回来，交给那个挣10块钱的人去经营。这个故事说明，任何个体或群体，一旦在某一方面获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。强者总会更强，弱者反而更弱。物竞天择，适者生存，我们必须积极参与竞争。二是讲究“灵活定律”，在市场经济中，没有永远的“双赢”，“双赢”都是暂时的，我赚你必亏，市场的竞争从宏观意义上说，就是你和我的竞争，不参与竞争的，并不是市场的主体。
　　吴太石说，企业要研究，企业的定位在什么地方？资本经营如何为中国铁建挣钱？融资的渠道如何扩展？专业板块如何发展？要从管理上抓效益，不能光靠从银行贷款促生产。不少银行的思维是“两伞论”，晴天你不需要“伞”的时候，它给你伞，让你贷款；雨天，当你困难需要伞的时候，它又收起“伞”，不给你贷款，它怕你贷了还不起。另外，贷款也不是什么好事，当你的利润还达不到贷款利息的时候，你贷款不是给银行打工吗？企业一定要在成本和质量管控上抓效益，研究内控点和风险点在哪里。风险管理，要着眼抓成本管理，成本管理本身就是二次经营。
　　魏伟峰董事就企业如何规划战略，也发表了极具价值的意见。
　　朱明暹董事最后说，企业要登高望远。神华集团提出5年再造一个神华。我坚信，以5年的时间，中国铁建也能再造一个中国铁建，一个口号就是一面旗帜。只有不断超越自我、创新自我，再造自我的企业，才真正领会了“领军者”的内涵，才是中央企业中的一流企业。企业的不断创新，不仅包括管理体制的创新，还包括盈利模式的创新。
　　朱明暹说，企业还要更上一层楼，越是优秀的企业，期望就越高，追求就越高。因为它有丰厚的资源，有核心竞争力，它崇尚荣誉，它有责任和使命始终瞄着尖端目标前进。
　　朱明暹说，我们在崇尚荣誉的同时，必须崇尚效益，他以宋代朱熹的《春日》诗，与十四局集团的同志共勉：“胜日寻芳泗水滨，无边光景一时新，等闲识得东风面，万紫千红总是春。”他说，一个企业获得了一些荣誉，那只是“一时新”的光景，而企业效益的增加，才是万紫千红的春天。

五

　　6月10日，董事们顶着烈日，风尘仆仆赶到天津，在十八局集团进行考察和调研。他们考察了天津滨海新区中央大道海河隧道工程，考察了由十八局集团施工的天津地铁工程。听取了董事长、总经理刘金林和党委书记郝趁义的汇报。
　　十八局集团不断培育专项施工能力，全面实施品牌战略，提升了企业核心竞争能力。在隧道施工中，他们在国内第一个引用世界上最先进的TBM全断面隧道掘进机，在秦岭隧道，6次创造施工新纪录。目前，十八局集团拥有3台TBM掘进机，在中天山隧道、西秦岭隧道和四川锦屏电站施工。
　　十八局集团参与了引滦工程的建设；参与了乌鞘岭隧道、终南山公路隧道、厦门海底隧道、青岛海底隧道和中卫黄河隧道的建设。在桥梁施工中，建成了南昆铁路八渡南盘江大桥，内昆铁路的李子沟大桥等。
　　在重大铁路建设中，他们承建了青藏铁路海拔最高的第18标段，使铁路胜利穿越唐古拉。
　　据统计，十八局集团先后参与承建铁路100多条，总长3500公里，修建隧道320座，总长550公里，修建公路隧道400余座，总长500多公里，全国36座10公里以上的长大隧道中，他们参建了18座，修建桥梁2000余座，长达1000多公里。
　　十八局集团还是中国铁建第一个走向海外的企业。现已形成沙特、阿联酋、尼日利亚三个滚动发展势头强劲的成熟市场，正加快培育以苏丹、马达加斯加为平台的非洲市场，着力巩固以印度为切入点的南亚市场，以泰国为立足点的东南亚市场。
　　对十八局集团考察之后，赵广杰董事首先发表意见。他说，通过考察，对十八局集团产生一个印象：那就是十八局集团是一支具有光荣传统业绩显赫的队伍，目前十八局集团的管理与技术是一流的，在全国创造了若干个“中国之最”，影响巨大。
　　但是，我感到2008年的经济指标完成情况，虽有改善、有进步，但并不理想。原因就在于工程施工成为企业的“独大”单元，产业板块过于单一，财务状况不佳，资产负债率太高。
　　赵广杰建议，企业要居安思危，面向未来，求变求新，持续发展。要和同行业最先进的企业对标，找差距，补短板。赵广杰说，“木桶理论”强调的是：木桶的容积，也就是企业的能力受限于能力的短板。到今天，演进性地看待“木桶理论”，会使我们在全球化的竞争之下能够以更短的时间、更有效的投入建立一个具备更高竞争力的企业。
　　其次要推进调整战略，从战略层面审视哪些能挣钱，哪些不能挣钱，不利于发展的要坚决摒弃。改变企业“一业独大”单打一的局面。职工素质谁能比谁差多少？但挣钱却有多有少。这样就要认真分析少的原因。同时，要加强自主产权的保护，不保护自主产权，今天是你的，明天就是别人的。昨天十八局集团有许多属于自己的核心竞争力，而今天呢，你的技术就变成了别人的技术。我们强调技术创新，但同时也要注重专利的保护。保护自主产权也是生产力，也是制胜竞争对手的利器。
　　吴太石董事说，十八局集团是一支敢啃硬骨头的队伍，敢为人先，以此为荣，也以此为乐，体现中国铁建“精品、人品同在”的理念。但是，还要看到也是一个名多利少的企业，主要是靠工程施工来拉动产值。从财务报表看，企业资产负债率过高。资本是有代价的，是讲资本回报率的。负债率过高，一旦有风吹草动，企业就承受不起。美国有许多百年老店，都是世界知名品牌，但在金融危机的冲击之下，一夜破产，辛苦上百年，一夜回从前，我们必须吸取这种教训。
　　吴太石说，十八局集团具有“高精尖”的技术，经过结构的调整，必须带来“高精尖”的利润。为什么经营企业，经营企业就是为了获取利润，百川归海，最终要落实到利润上。吴太石强调，企业要加强“问题管理”。“问题管理”是企业管理的一门学科，它强调企业内控要有框架。问题管理的理念是，分析问题比发现问题更重要，发现问题比出现危机更重要，暴露问题比隐藏问题更重要。这些解决了，也就消除了阻碍企业发展的问题。其次，要注意问题管理方法，分析风险事件概率，确定排除风险的方法。风险管理最值钱，因为它能保住钱不受损失，能把别人的教训当成你的知识。吴太石希望，十八局集团把利润低作为专门命题，分析出若干个原因来。
　　朱明暹董事说，十八局集团这个企业充满豪气、锐气和灵气，有着光辉的业绩，有那么多的“中国之最”和“世界之最”，战绩卓著。他建议十八局集团在科学发展观的引领之下，登高望远，欲穷千里目，更上一层楼。跳到事物之外看事物，以战略为引导，调整产业结构。
　　朱明暹说，指标不是战略，产业结构的调整才是战略。战略，可以将经营之道转化为绩效。它的目的是帮助企业在不可预知的环境中取得预期的成效。战略有助于企业有目的地抓住一切有利机会。战略也是对经营之道的检验。若在战略的指导下无法取得预期的成效，这就需要重新思考经营之道是否正确。如果没有战略，“机会”也就不能称其为“机会”。
　　朱明暹勉励十八局集团，要精细管理，注重效益。面临大市场，面临新任务，必须注重细节，因为一切“魔鬼”都存在于细节之中，做不到这一点，利润就会流失。
　　朱明暹说，企业的再造，就是要不断创新。不断创新，拥有市场，才是企业最有效的“过冬”之道。如果一个企业具有一以贯之的创新意识，并不断地培养个体和组织的这种生态和气候转化以及适应能力，何愁当“冬天”来临时而如惊弓之鸟或寒号鸟般恐惧呢？朱明暹说，有了这种能力，经济危机之后，将更加具有竞争力，这就是适者生存、胜者为王的道理。
　　丁原臣副董事长说，十八局集团在引滦工程中培育起来的“引滦精神”，是一种敢于挑战、敢于亮剑的无畏精神，凭着这种精神，它叱咤风云，在中国在世界树起一座座丰碑。但是这种精神，在新的时期，必须赋予它新的内容。要树立“现金为王”的理念，要重视板块的构建，什么板块创利高，就构建什么板块，力争理念前移。他说，人，总是高于利润的。十八局集团有这么一批精英人才，一定能把企业打造成一个名副其实的财富企业。